“爱尔眼科：“外行”试出冷门商机”

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经记者郭新志从成都

开始就是眼科技术完全不擅长的“外行”，依靠3万元的创业资金，12年后，将自己的眼科医院遍布中国的一二三线城市。

1998年他曾是世界华人眼科学术大会的旁听者，2006年以后成为眼科行业镁光灯的焦点，成为细分领域的领导者，其商业模式被称为中国医疗领域的“埃尔现象”。

或者说，由于爱尔眼科会长陈邦的为人向来保守，所以社会上对他和他爱尔眼科的兴趣比较大。 埃尔眼科的陈邦会长真的有赚钱的魔方吗？ 民营医院为什么能成为细分领域的领导者？

投入3万元创业

陈邦的履历很简单。 埃尔眼科创始人，今年44岁，硕士，湖南大学兼职mba导师。 但陈邦的经历相当“多而杂”，在创办埃尔眼科连锁医院之前，军人出身的陈邦做过器材代理、文化传播、房地产。 这些丰富而充满荆棘的经历，没有给陈邦带来财富的增长，但积累了相当多的经验。

20世纪90年代末的中国，改革开放进一步推进，政策暂时放宽，民间资本获准进入此前门槛较高的医疗行业。 当时在医疗器械领域奋斗的陈邦，敏锐地捕捉到了医疗新政中蕴含的商机，毅然进入了当时还很冷清的眼科医疗行业。 陈邦淡淡地回忆说:“当时进入医疗领域是因为想先尝试新的行业。” 但现在，实际上，他似乎打开了估计为300亿元规模的巨大市场之门。

陈邦于1997年开始了他人生中重要的另一次创业。 注入3万元存款，以“院中院”的形式与以前流传的公立医院捆绑合作，在公立医院中设立眼科专科进行近视检查和常规近视手术，依托公立医院的特色资源。 至今，这种“钻空子”的赚钱方式仍受到许多人的诟病，但当时正是用这种简单便捷的快速发展方法，让他的生意风生水起，赚到了第一桶金。

2000年，由于“院中院”引发了一系列医疗问题，国家相关部门出台禁令，开始大力整治公立医院“院中院”。 陈邦从公立医院搬家，探索另一条路，2001年在辽宁沈阳开设了第一家专科医院。 但是，在眼科初出茅庐的陈邦，不能借大医院的名义招揽生意了，失去了资源的依赖，埃尔眼科的生意一落千丈。 更严重的是，当时的医疗改革才刚刚开始，患者对私立医院表现出排斥反应，加上公立医院的压迫，埃尔眼科更是举步维艰。

经营惨淡的样子也打击了合伙人的信心。 2002年底，由于陈邦重要合作伙伴、埃尔眼科主要技术骨干的人离开，埃尔眼科的技术实力大幅减弱。

“那时我马上倒下了，在床上躺了三天。 ”陈邦说:“但是，我天生就不服输，病好之后，我决定接下来做。”并不是隐藏着对自己的巨大打击。

独有的“三级连锁”模式

合伙人退出，加上自身力量的薄弱，陈邦再次考虑利用外力的方法寻求快速发展。 2002年以后，陈邦以与他人和公司合资的形式设立了连锁医院，但与以往相比，这种经营模式的道路确实平坦了一些。 2005年，陈邦以5亿2005万元的身家排名福布斯富豪第361位。

目前，陈邦在全国投资建设了12家埃尔眼科医院和2家眼科研究所，目前已成为中国规模最大的眼科医院集团。 另外，其迅速的发展态势被业界称为中国医疗领域的“埃尔现象”。 在中国的民间医疗机构中，商业模式归结为个人“现象”的情况并不多。

2006年9月初，第三届世界华人眼科学术大会暨中华医学会第十一届眼科学术大会在北京举行。 大会上，陈邦的报告《一个中国眼科机构的成长模式》受到眼科界的关注，随后带来的名片分发完毕，许多人竞相抄写。 更令陈邦欣宽慰的是，埃尔眼科医生在会议上发表了15篇演讲。 陈邦说，世界华人眼科大会是华人地区的最高学术会议，“我为此感到自豪。 这表明埃尔眼科得到了主流的认同。 ’其实，陈邦8年前也参加过这次会议，那时他只是个旁听者。

有媒体找到陈邦:艾尔的成功是必然的还是偶然的？ 陈邦说，埃尔还不能说成功了。 这几年正值中国医疗体制改革时期，我们能够把握政策，发掘机遇。 而且，我们走上了有自己特色的道路，也可以说必然是偶然的。 当时，陈邦只给厄尔打了70分。

尽管如此，他还是为埃尔特有的商业模式感到自豪。 陈邦于2005年发表了爱尔眼科“三级连锁”的商业模式。 这种模式的精髓是以临床和科研能力最强的上海爱尔为一级医院，以具有一定规模和较强临床能力的省会城市连锁医院为二级医院，以地方市级城市建设的医院为三级医院。

陈邦介介绍说，所设立的三级医院的定位也各不相同。 一级医院主要是企业的技术中心，对二级医院进行技术支持的二级医院首要致力于开展全眼科服务，为三级医院提供技术支持； 三级医院重点为眼视光和常见眼科疾病的诊疗服务。

在他看来，该模式的最大利益是实现连锁医院之间患者的相互转诊和医疗技术资源在体系内的顺畅流动，使埃尔眼科在外地扩张中能够以企业的整体力量参与当地的市场竞争。

“开医院不照搬公司的方法”

经营的顺利，并没有让陈邦懈怠。 陈邦说，自己平时最想的是如何探索路子。 首尔要为中国民营医院的快速发展探索道路，为中国医疗改革探索道路，为处理“看病难看病贵”探索道路。

在他看来，民营医疗机构的加入可以激活整个医疗领域，与国有医院相互补充和促进。 但是，客观地说，民营医院目前还没有完全发挥作用。 虽然有政策和其他理由，但首要的是民营医院自身。 “所以，我奉劝所有民营医院经营者。 开医院是绝对不能像开公司一样的。 公司的本能是追求好处最大化，医院承担着公益性功能。 建立医院，完全照搬公司的方法，容易因为短期的好处而损害长期的快速发展。 ”

现在，随着国家医疗卫生体制改革创新措施的相继出台，摆在陈邦面前的是超级蛋糕。 据统计，每年准分子激光治疗近视的市场规模为40亿~50亿元，白内障、眼底疾病方面为250亿元。 这在很大程度上保证了埃尔眼科未来的市场。

根据陈邦的计划，在未来三年，他将通过提供比较性的医疗服务、提高人才培养力、加大三线市场的开拓力度等方法，使埃尔眼科成为国内一流、国际知名的眼科医疗机构。 陈邦据媒体报道，目前省会城市级的埃尔眼科收入已经占总收入的80%，但随着埃尔眼科医院地方市级的配置，3年后，三线城市将超过埃尔眼科的收入。

财报显示，2006-2008年，爱尔眼科营收数据为1.91亿元、3.2亿元、4.39亿元。 陈邦公表示，今年，埃尔眼科预计可实现5.80亿元的收益，未来3年每年的增长率不低于30%。 也就是说，全年的预期收益分别为7亿54000万元、9亿8000万元。

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